非正式渠道（食堂闲聊、内部通讯群组吐槽）快速调研后发现，这几乎是所有业务部门面对创新型、紧急性采购时的共同痛点。这套流程的设计初衷是控制风险、规范支出，但在实际运行中，却因环节冗长、审批节点过多、部门墙林立，导致了极大的效率损耗，严重制约了一线业务的敏捷性。 它反映了传统科层制企业在面对快速变化的市场时，内部响应速度远慢于外部竞争速度 的典型困境。而这，正是互联网思维强调的“小步快跑、快速迭代”所极力要打破的。
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二、破局：借鉴“平台+组件”的轻量化重构
罗梓没有立刻起草一份厚厚的流程优化建议书。他深知，在瀚海这样的组织里，直接挑战现有制度框架，极易引发既得利益部门的强烈反弹。他决定采取一种更巧妙、更“互联网”的方式：不寻求推翻重来，而是尝试“体外孵化”一个最小可行产品（MVP），用实际效果说话。
他的灵感，部分来源于搜索结果中提到的杭州“亲清在线”平台 和海尔COSMOPlat平台 的理念。这些平台的核心思路，并非简单地优化线下流程，而是通过数字化的方式重构业务逻辑，实现“一口受理、数据协同、流程再造”。
他向韩晓和李维汇报了他的初步构想：为创新型、小额的紧急采购需求，设计一个“绿色通道”试点方案。 这个方案的核心思路是：
1. 化繁为简，授权前移：将一定金额以下（如初期试点设为8万元）的创新型、紧急采购的审批权，下放至经过认证的“项目负责人”手中。配套建立清晰的负面清单（明确哪些不能买）和事后报备与抽查审计机制，实现“放权不放任”。
2. 平台化协作，数据驱动：借鉴湖北神农架林区烟草局使用低代码平台优化审批流程的经验，利用集团现有的低代码开发平台，快速搭建一个轻量级的“紧急采购需求池”应用。需求方在线提交简化版申请（核心信息：事由、型号、链接、预估金额），系统自动触发通知至项目负责人审批。
3. 集成与透明：申请获批后，系统自动生成带唯一编码的电子采购单，并与集团合作的几家核心电商平台（如京东企业购）API接口打通。项目组成员可直接凭单号在指定平台下单，物流信息实时同步回系统，需求方、采购部、财务部均可查看进度，实现全程透明化。
4. 供应商管理闭环：引入类似上海徐汇区“一口受理” 后的评价机制。采购完成后，需求方可在系统内对供应商的服务、商品质量进行评价，形成数据沉淀，为后续的供应商优化和集团集采提供依据。
这个方案的精妙之处在于：它没有触动原有大宗采购流程的“蛋糕”，而是针对痛点最集中、业务最敏感、最需要敏捷性的场景，开辟了一条“快车道”。它用技术手段（低代码应用、API接口） 和机制设计（授权+事后监管） ，替代了冗长的人工审批环节，体现了互联网“解决真问题、小处着手、快速验证”的思维。
韩晓在听取简短汇报后，只问了一个问题：“你如何控制试点范围内的风险？”罗梓展示了基于负面清单和随机抽查的监管设计。韩晓点头批准：“先在你们战略部内部试点，预算从你们部门的机动经费出。效果好，再
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